觀察

哪些事今天做了,會讓明天更美好?

大部分的人將「規劃」認為是管理階層崇高的責任之一,實際上,規劃不過只是日常活動的一部分,每個人不管是在工作上或私人作息,都涉及規劃。

認清生產的準則,更容易了解「規劃」的本質:控制一個工廠產出最主要的方法,是使用「需求預測系統」來預測需求量,再按照預測生產。工廠依據現有及預估的訂單營運,經理人的工作就是在某特定時間內設法找到足夠的訂單。

如果預測的產出和市場需求不相符,可以另開一條生產線以增加產量,或是減少工時以降低產量。如何規劃一個工廠可歸納成以下的步驟:第一步,決定市場對產品的需求;第二步,如果第一步不需要做任何調整,決定工廠生產的項目;第三步,經由調整生產時程,讓預測的生產與市場需求盡可能配合。

你的規劃流程大致上也應該類似這樣。第一是預測需求,這整個環境想從你或公司組織得到什麼?第二則是了解你現在的處境,你現在生產什麼?現在的產品完工後,你要生產什麼?又或者,如果你一直生產同樣的東西,未來工廠處境會如何?第三是在前兩步驟間找到折衝,也就是根據環境的需要,決定某些產品要多做還是少做?

外界環境需求:找出現在vs.未來1年的差距

首先必須界定所謂的「外界環境」,如果將你的部門當成一個獨立公司,會發現你的環境是由許多類似的「公司」組成,且這些公司會直接影響到你的工作。

當你在檢視環境時,有些特別值得睜大眼睛注意。你應該了解你的顧客期望,以及他們對你的績效是否滿意;應該隨時更新像電子郵件這類有助於你工作的新科技知識,也應該詳估供應商及公司中其他部門的績效,是不是有哪個部門(譬如運輸部門)影響了你的工作效率?他們是不是能滿足你的需求?

確定了環境組成因素,便可以用「目前」及「未來」兩種時間架構來檢視環境。

以未來一年為例,你應該會有以下問題:顧客想從我這裡得到什麼?我是不是讓他們覺得滿意?未來一年他們期待我做些什麼?將焦點放在環境目前和未來一年的需求之間的差別。這種「差異分析」非常重要,因為如果你能滿足顧客目前的需求,便應該想些辦法因應未來一年的需求差異,「如何因應差異」就是規劃流程的主要結果。

應該在這個階段便考慮要採取哪些行動解決問題嗎?答案是:「不!」這會讓問題失焦。

試想,如果行銷部門根據工廠的產能而調整它的需求預測,將會對這個工廠造成什麼樣的影響?如果行銷部門預測某產品月銷量可達100件,但他們知道工廠目前產能一個月只能做10件,因此修正銷售預測,將100件改為10件,製造部門永遠不會改進以滿足真正的市場需求。

現勢分析:找出可能的變數

規劃流程的第2步是定義你目前的狀況,可以藉由條列出自身能力、目前正在進行的案子進度如何,來了解目前的狀況。記得當你在比較這些項目時,要用同樣的措辭;如果你想了解「目標需求」,也要順便搞清楚這項目標需求的時程狀況。

你也得了解手上案子完成的時間,而且,是不是每一個案子最後都會完工?答案很可能是不。有些案子可能在半途就廢棄或擱置;你應該把不成案的原因歸納出來,並列入你的產出預測變數。

弭平差異:用2個問題定出策略

規劃的最後階段,便是決定要採取哪些新的行動、或修正原有的做法,以拉近預測和現狀間的差異。

在這裡便會遇到兩個問題:你「需要」做些什麼以拉近差異?而你「能」做些什麼?兩個問題應該分別考慮,然後決定你的實際行動,並且評估這項行動對拉近差異會產生什麼樣的影響,又會在什麼時候產生影響,你決定的行動方案便是你的「策略」。

何為「策略」?何為「戰術」?很多人搞不清楚。雖然兩者實際上的差別並不那麼顯著,但我可以提供一套方法讓你分辨它們。

當你將計畫落實為白紙黑字,看起來最抽象籠統的總結即為你的策略,而你用來實行策略的行動即為戰術。一個組織中,某管理層的策略,通常即是高他一層的經理人的戰術考量。(摘錄自《葛洛夫給經理人的第一課:從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道(暢銷新裝版)》

出版社:遠流
作者:安德魯.葛洛夫
簡介:管理無分大小,不管是營收上億的大型企業或是街角邊的早餐店,都有大學問隱藏其中。從工程師到企業領導者,葛洛夫將製造業的「產出」概念導入經理人的工作核心,逐一解析生產、績效之方,以及提點用人、規劃之道。面對瞬息萬變的時代,只有能在變化中存活的人才會對未來保持樂觀。

Image by Günther Aichhofer from Pixabay

若分享內容有侵害您的著作權,請來信或留言告知,我們將儘速處理回覆。

相關文章