大部分的人將「規劃」認為是管理階層崇高的責任之一，實際上，規劃不過只是日常活動的一部分，每個人不管是在工作上或私人作息，都涉及規劃。
認清生產的準則，更容易了解「規劃」的本質：控制一個工廠產出最主要的方法，是使用「需求預測系統」來預測需求量，再按照預測生產。工廠依據現有及預估的訂單營運，經理人的工作就是在某特定時間內設法找到足夠的訂單。
如果預測的產出和市場需求不相符，可以另開一條生產線以增加產量，或是減少工時以降低產量。如何規劃一個工廠可歸納成以下的步驟：第一步，決定市場對產品的需求；第二步，如果第一步不需要做任何調整，決定工廠生產的項目；第三步，經由調整生產時程，讓預測的生產與市場需求盡可能配合。
你的規劃流程大致上也應該類似這樣。第一是預測需求，這整個環境想從你或公司組織得到什麼？第二則是了解你現在的處境，你現在生產什麼？現在的產品完工後，你要生產什麼？又或者，如果你一直生產同樣的東西，未來工廠處境會如何？第三是在前兩步驟間找到折衝，也就是根據環境的需要，決定某些產品要多做還是少做？
外界環境需求：找出現在vs.未來1年的差距
首先必須界定所謂的「外界環境」，如果將你的部門當成一個獨立公司，會發現你的環境是由許多類似的「公司」組成，且這些公司會直接影響到你的工作。
當你在檢視環境時，有些特別值得睜大眼睛注意。你應該了解你的顧客期望，以及他們對你的績效是否滿意；應該隨時更新像電子郵件這類有助於你工作的新科技知識，也應該詳估供應商及公司中其他部門的績效，是不是有哪個部門（譬如運輸部門）影響了你的工作效率？他們是不是能滿足你的需求？
確定了環境組成因素，便可以用「目前」及「未來」兩種時間架構來檢視環境。
以未來一年為例，你應該會有以下問題：顧客想從我這裡得到什麼？我是不是讓他們覺得滿意？未來一年他們期待我做些什麼？將焦點放在環境目前和未來一年的需求之間的差別。這種「差異分析」非常重要，因為如果你能滿足顧客目前的需求，便應該想些辦法因應未來一年的需求差異，「如何因應差異」就是規劃流程的主要結果。
應該在這個階段便考慮要採取哪些行動解決問題嗎？答案是：「不！」這會讓問題失焦。
試想，如果行銷部門根據工廠的產能而調整它的需求預測，將會對這個工廠造成什麼樣的影響？如果行銷部門預測某產品月銷量可達100件，但他們知道工廠目前產能一個月只能做10件，因此修正銷售預測，將100件改為10件，製造部門永遠不會改進以滿足真正的市場需求。
現勢分析：找出可能的變數
規劃流程的第2步是定義你目前的狀況，可以藉由條列出自身能力、目前正在進行的案子進度如何，來了解目前的狀況。記得當你在比較這些項目時，要用同樣的措辭；如果你想了解「目標需求」，也要順便搞清楚這項目標需求的時程狀況。
你也得了解手上案子完成的時間，而且，是不是每一個案子最後都會完工？答案很可能是不。有些案子可能在半途就廢棄或擱置；你應該把不成案的原因歸納出來，並列入你的產出預測變數。
弭平差異：用2個問題定出策略
規劃的最後階段，便是決定要採取哪些新的行動、或修正原有的做法，以拉近預測和現狀間的差異。
在這裡便會遇到兩個問題：你「需要」做些什麼以拉近差異？而你「能」做些什麼？兩個問題應該分別考慮，然後決定你的實際行動，並且評估這項行動對拉近差異會產生什麼樣的影響，又會在什麼時候產生影響，你決定的行動方案便是你的「策略」。
何為「策略」？何為「戰術」？很多人搞不清楚。雖然兩者實際上的差別並不那麼顯著，但我可以提供一套方法讓你分辨它們。
當你將計畫落實為白紙黑字，看起來最抽象籠統的總結即為你的策略，而你用來實行策略的行動即為戰術。一個組織中，某管理層的策略，通常即是高他一層的經理人的戰術考量。（摘錄自《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道（暢銷新裝版）》）
出版社：遠流
作者：安德魯．葛洛夫
簡介：管理無分大小，不管是營收上億的大型企業或是街角邊的早餐店，都有大學問隱藏其中。從工程師到企業領導者，葛洛夫將製造業的「產出」概念導入經理人的工作核心，逐一解析生產、績效之方，以及提點用人、規劃之道。面對瞬息萬變的時代，只有能在變化中存活的人才會對未來保持樂觀。
Image by Günther Aichhofer from Pixabay
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