經理人的「產出」是什麼？我曾經問過一群中階經理人這個問題，而我得到的答案如下：判斷與意見、執行的方向、資源分配方式、檢查錯誤、人力訓練與協助部屬生涯發展、課程傳授、產品計畫、溝通協調。
以上這些事便是經理人的產出嗎？我不以為然。那些只是經理人「從事的活動」，或只是描述當經理人為了得到結果或產出時「所做的」事。那麼到底什麼才是經理人的產出？我們可以用一個數學算式來呈現：
經理人的產出＝他直接管轄的部門產出＋他間接影響所及的部門產出
不管是企業、學校、或是醫院，其產出都是因為團隊合作的結果。一個經理人能管好他的份內事並且將它做到臻於完善，並不就是他的產出。如果他領導一群部屬，並且有一群人在工作上受他影響，這個經理人的產出便是這兩群人的產出加總。
增進經理人產出最明顯的方法，便是增進其工作的速度。其中的關係，我們可用以下的等式表示：
經理人的產出÷用掉的時間＝管理活動 ÷（槓桿率×時間）
我們將槓桿率定義為「各單項管理活動所帶來的產出」，最常被用來增進經理人生產力──即他的「產出÷用掉的時間」──的方法是時間管理。在以上等式中，便是將等號兩邊的分母減小，而時間管理的技巧，可以經由以下管理原則而更臻完美：
1. 找出限制步驟，工作更有效率。
有一些活動對經理人而言是非做不可，在行程中一定要排進去，對我而言是我在訓練員工時所上的課，這個時間沒什麼好商量，我必須將這個課當做限制步驟，並以其為主來做規劃。如果能找出哪些事動彈不得，再將其他活動繞著這些重要性高的來規劃，工作會更有效率。
2. 類似的工作，集中一起做。
所有製造作業都需要一定的裝配準備時間，這個「準備時間」的概念，在經理人工作中很容易便能找到相似之處。舉個例子，一旦我們找好了訓練課用的圖表，如果能將其運用在其他課程或會議，很明顯地可以提高生產力。類似的情況，如果有個經理手上有一堆報告等著他討論，或是有一堆業績檢討等著他簽核，他最好空出一段時間，心無旁鶩地逐件閱讀，如此，他在「思考活動」上的準備時間便能減低。
3. 把行事曆當生產工具，時間可被預測。
工廠和修理廠的運作有何不同之處？後者通常是服務有事才登門的顧客，一件事情處理完後再處理下一件；而工廠則通常靠預測。在我的經驗中，管理工作大部分事情也可以靠預測，但什麼會是經理人預測時借助的媒介？答案非常簡單──他的行事曆。
大部分的人只是把行事曆當成儲存「該做什麼事」的倉庫：有人扔過來一件事，告訴這個經理某日某時該做什麼事，然後這些事情就馬上顯現在他的行事曆中，這樣實在是非常被動。為要能對時間有更好的掌握，經理人應將行事曆當成用來規劃生產流程的工具，主動地先找出限制步驟，再將其他較不重要的活動安插進去。
甚至可以應用「彈性空間」的生產準則──不要把行事曆排得太緊湊。高速公路的工程師在設計時，便知道每段道路最大的車流量是多少，應用在管理工作上，你必須安排一些閒置時間，如果有一些不速之客或是非預期的電話，就不會讓你一天行程大亂。
4. 建立指標，時間可以量化。
生產線上的人信賴他們所建立的指標，如果線上已經到達其最大負荷量，便不會再輸進任何原料，硬是蠻幹，可能會產生問題。經理人可能會因為找不到負荷量的指標，或是覺得指標的可信度太低，而覺得這個原則難以應用，其實該花多少時間讀一封信，或是寫一篇報告，或是和同事開會，雖然你沒有精確的答案，但心裡總有個底。你應該應用你這方面練就的直覺，來規劃你的工作。
5. 準備好「存貨」，空間時有事做。
一個經理人必須要有一些「案子」的存貨，這裡指的是那些你不急著完成的案子，像是有些用來增進部門長期生產力的方案。如果沒有這種案子的存貨，這個經理人可能一有空檔，就想去干涉下屬的工作。
6. 同樣的事，別用兩個方法解決。
生產流程一旦設定，或經過以往的試驗發現有效率後，就不會任意改變。但在經理人身上，你總能發現他們經常在換招處理同樣的事情，應該設法讓處理相同事情的方法更有一致性。當然，也不要因此便扼殺了思考的空間，在建立標準化的行事程序同時，應該繼續因時制宜地想想有沒有更好的方法。（摘錄自《葛洛夫給經理人的第一課：從煮蛋、賣咖啡的早餐店談高效能管理之道（暢銷新裝版）》）
出版社：遠流
作者：安德魯．葛洛夫
簡介：管理無分大小，不管是營收上億的大型企業或是街角邊的早餐店，都有大學問隱藏其中。從工程師到企業領導者，葛洛夫將製造業的「產出」概念導入經理人的工作核心，逐一解析生產、績效之方，以及提點用人、規劃之道。面對瞬息萬變的時代，只有能在變化中存活的人才會對未來保持樂觀。
Image by Angeles Balaguer from Pixabay
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