有個現象一直讓人驚訝，在許多團體間，成員的技能水準都差不多，但不同團體的績效表現卻差很多，只因為領導的主管不同！除了優異的專業知識，好的經理人還要有某種幾乎是魔法的神奇能力，能激勵部屬充滿活力，促使他們表現更好。
能夠成功激勵部屬動起來的經理人，總是為部屬設定高期望，但不會高得離譜，只是夠高到足以激發他們的活力。為什麼說經理人對於整個團體執行的工作應該了解到相當程度，這就是原因之一：能夠將期望的標準設定得恰到好處。聽起來很容易嗎？其實不然。
凡事叫不動，如何督促部屬更努力？
問題：我是會計部門的主管，我不曉得如何管理某個新進的女性員工，她年紀比我大十來歲，我告訴她做什麼，她就做什麼，一點兒也不肯多做，我必須耗費相當的精神督促她更努力一點，請問該怎麼辦呢？
葛洛夫：很多新進員工做事之所以一個口令一個動作，是因為害怕做錯事。你需要和這位部屬討論，除了明確的職務要求之外，你期望的範圍其實更廣。向她解釋，你認為她是辦公室團隊的一員，你要求她注意四周，看誰落後了就要主動幫忙；反過來說，如果她需要幫忙，你也會期望其他同事幫她忙。
等到她更適應自己的職務之後，就會知道除了職務之外，還可以多做些什麼，逐漸能達到你的預期。這不是可以立即改變的事，但如果你已經清楚傳達你的期望，最終就能改善她的績效。此外，不必去管她的年紀。她是你的部屬，你對她的工作負有責任，這和她幾歲沒有關係。
坦率說出你的期許，找到共同目標。
問題：我是一家小公司負責人，以我提供的工作條件，很難找到願意來工作的適任員工。終於，我找到一個員工，他懂得很多，工作也做得不錯——如果他想做的話。我改不掉他打混摸魚的習慣，我曾經答應他，只要他的生產力提高，就會增加他的薪水，但沒什麼用。我偶然聽到他向同事抱怨：「老闆從來不曾注意到我們做了任何額外的工作，卻總是只注意到我們休息了5分鐘。」
我真的希望解決這種矛盾。雖然我從沒注意到他做過什麼額外的工作，但我打算稱讚他額外多做的成果，希望能夠鼓勵他更努力工作。
葛洛夫：一點都不好！你們兩人之間的問題，就是雙方對於員工應該做的事有非常不同的期望。要是你假意稱讚他，會立即失去可以解決矛盾的任何機會。想拉近雙方預期的落差，唯一的方法就是你們之間要進行幾次坦率、徹底並且根據事實的討論。
安排一次會議，找你的員工談一談，仔細描述他的績效表現，與你的預期做比較。這次討論的基礎，要放在工作產出的成果，而不是工作花費的時間。
給他一份書面摘要，列出你的評價與期望，請他好好思考。記住，除非你們取得共識，對於他目前做的事，以及期望他應該做的事看法一致，否則你們永遠卡在衝突當中，一定會產生大家都不愉快的結果。此外，你也要開明，不抱偏見，畢竟，也有可能是你的預期太不切實際了。
競爭，也需要一點幽默感。
問題：主管在辦公室裡搭起某種有損士氣的競爭擂台，他認為，只要他稱讚某人比另一個人好，就可以提升部屬的績效；他甚至刻意修改某個員工的工作紀錄，只為了讓另一名員工看起來比較差勁。這種狀況對誰都沒有好處，我們所有共事的人都愈來愈緊張。請問我們可以做些什麼嗎？
葛洛夫：如果要讓競爭成為正面的體驗，就應該要公平，並且帶點輕鬆愉快的氣氛。我的建議是，你也不必勸你主管取消這種競爭，而是應該說服他改變安排的方式。
私下找主管討論整個問題，指出績效數字失真的具體詳情，並且要求競爭應該在謹慎公平的規則下進行。建議幾個方法，只表揚優秀的人，並加入一點輕鬆氣氛及光明正大的運動員精神。例如，你或許可以協助主管設計、自己動手做的簡單獎牌，放在優勝者桌上一星期，然後換到下一個優勝者桌上，移交時辦個小小的慶祝儀式。採用這種方式可以強調良好的績效表現會被鼓勵，卻不會減損大家的士氣。（摘錄自《OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導：如何管理上司、同事和你自己（暢銷新裝版）》）
作者：安德魯‧葛洛夫
出版社：遠流
簡介：作者葛洛夫是賈伯斯在矽谷唯一想要效力的人，比爾．蓋茲盛讚他是20世紀最偉大的商業領導者之一。在本書中，呈現出葛洛夫累積20年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式，針對一般人職場中必須面對的問題，提出利害分析，並做出建議，值得好好學習。
Image by Gerd Altmann from Pixabay
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