在亞馬遜，要展開新的計畫時，如開啟新的事業或與新客戶往來等，一定會從小規模的運用開始試驗。
假設亞馬遜考慮要開始經手販售某類飲料。而全國有一百家廠商銷售那類飲料，各廠商都推出十種商品。
也就是說，現在有「一百家廠商、一千種商品」。
亞馬遜會怎麼看這種情況呢？
一開始就與一百家廠商簽約，開始銷售一千種商品……亞馬遜當然不會這麼做。因為不知道經手新類別的飲料實際會遇到什麼樣的問題。
因此，亞馬遜會先與一家或兩家廠商簽約，一開始先經手十種或二十種商品。這時如果出現問題，就找出解決方案。
接下來增加交易廠商到十家，遇到問題就解決它，然後再進一步擴增到五十家，遇到問題就解決……如此反覆，最後實現與一百家廠商交易。
亞馬遜形容這樣的推進方式叫「擴大envelope」
「envelope」就是封套的意思。就像按照內容物將封套一點一點變大那樣，順利的話再擴大一點，順利的話再擴大一點，逐漸擴大事業規模。這作法看似謹慎且曠日費時，但由於不間斷地執行PDCA循環（Plan-Do-Check-Act，循環式品質管理），基本上可避免慘重的失敗。就結果而言，慘重的失敗既造成時間的浪費，也有引發撤退的危險。以中長期來看，「小規模展開」是最有效率的方法。
再說「小規模展開」也是確實能發展壯大的方法。因為是一步一步往更高的階段邁進，因為實務現場的工作人員具體明白自己該做什麼，而不會心生「這畢竟太勉強、胡來」之感，所以能有效率地採取行動。
從點到線，再從線到面逐步擴大
我猜想，應該也有企業認為「既然有一百家廠商，當然要與一百家廠商簽約」，不測試就直接大規模展開吧？結果要不出現種種問題，要不第一線的營運轉不過來，或是為應付種種狀況疲於奔命……別說是與一百家簽約了，根本無法啟動事業的案例恐怕也不在少數。
因此，我要建議各位：
「總之，謹慎地從小規模開始，再慢慢擴大。」
「小規模展開－沒有問題－稍微擴大規模－沒有問題……」
不妨這樣一直循環、累積，慢慢達成大目標吧。
不妨這樣一直循環、累積，慢慢達成大目標吧。
經過謹慎地反覆測試，擴大到五十家廠商後，假使判斷「增加到一百家應該也沒問題」，達到這樣的水準後，便能一口氣將交易客戶擴增為兩倍。
說起來，就是「由點連成線，再由線連成面……」這樣的擴大方式。
我感覺亞馬遜會被外界視為「以高速度發展事業」的真正原因即在此。由於是「一點一點把封套變大」的感覺，亞馬遜的實務現場並不會覺得太勉強或胡來。不過，當判斷沒有問題時就會一口氣將事業規模擴大到兩倍，因此看在旁人的眼裡，便覺得是以驚人的速度成長。
順便告訴各位，亞馬遜是會反覆測試、謹慎地向前推進，但從不曾修正大目標。在零售業方面始終強調「地球上最大、品項齊全」，並抱持只要這世上有庫存，亞馬遜就會販售的基本姿態。
因此，以剛才提到的「一百家廠商、一千種商品」的例子來說，也許開始是以一家或兩家起步，但「最終要與全部廠商（一百家）交易」的目標，理所當然似地成為所有員工的共識。即使在目標達成的路上遇到阻礙，在確定不能解決、絕無實現可能之前，絕不輕言放棄。
從這個角度來看，亞馬遜是家非常憨直的公司。一步一步不停歇、不屈不撓地前進，由點而線而面地逐漸擴大，最後成為他人無法企及的企業— 這樣的描述也許才是正確的吧。
擴編，管理也跟著變複雜
這是題外話，過去原本只有一間的倉庫（物流中心）增加到兩間後，商品的進出貨管理立刻變得複雜許多，因為必須考慮的因素一下子大增。
比方說，以往只有東京有物流中心，不料最近大阪新設了一間物流中心。
這時冒出許多以前不必煩惱的事。
「位於東京和大阪中間的區域由哪一邊發貨比較好呢？」
「即使靠近東京，但是不是有些區域因為交通網建置的情形，從大阪發貨會不會比較好？」
「顧客訂購三件商品，兩件在大阪的物流中心，一件在東京物流中心，這時該怎麼做才能把運費等支出壓到最低？」
「為了維持東京或是大阪一定『庫存有貨』的狀態，各商品必須維持多少的庫存量才好呢？」……
靠著一步一步不停歇、不屈不撓地驗證，解決一個一個像這樣的課題，接下來的局勢才逐漸清晰起來。
累積「成功的標準」
亞馬遜非常重視「Measure of Success」，翻譯成中文就是「成功的標準」，這些全被具體化為數字。
我在前面提到「由點而線、由線而面」，但亞馬遜會事先訂出「要達成什麼樣的數字，原本以點展開的計畫才會改為以線展開？」、「要達成什麼樣的數字，原本以線展開的計畫才會改為以面展開？」這類成功的標準。
再舉剛才「一百家廠商、一千種商品」的例子來看，「實際與兩家進行交易（以點展開）後，經營上的問題如果在二％以下就算是成功，接下來便開始與十家交易（以線展開）」，就像這樣子。
事先訂出這樣的標準在推動計畫上非常重要。因為第一線的人明確知道該通過什麼關卡才行，所以不會迷惘或脫離軌道。
然而，事先設定「成功標準」的企業出乎意料地少不是嗎？
「最近感覺得心應手，就大膽地擴大展開吧」，假使用這種模稜兩可的描述討論是否要進入下一個階段，那就表示沒有標準，或者就算有也不是所有人都知道。
只要訂出標準後再展開計畫，相信各實務現場就會產生速度感了。
1小時做完1天工作：小規模展開才是走得最快、最遠的最佳方法。
摘錄自《1小時做完1天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》
作者： 佐藤將之
出版社：采實文化
簡介：作者曾任職於SEGA Enterprises；2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈和書籍採購部門後，2005年起轉任營運部門的經理，為全日本最大物流網路的發展做出貢獻。2016年離開亞馬遜。目前活用其在日本亞馬遜工作的經驗，以經營顧問身分協助企業成長。
Photo by Sawyer Bengtson on Unsplash
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