按質計酬何時有效，何時無效？商業再怎麼說就是為了要賺錢，進入這個領域工作的人也是要為自己賺取錢財。所以，商業界的管理高層盡可能將員工的報酬，與他們為公司獲利做出的可衡量貢獻緊密連結，希望藉此讓員工在工作上投入最大的心力。
這做法乍聽之下似乎是滿有道理的。對於銷售工作，或是那些例行性高、需要個人高度專注力，與標準化產品相關且無需負擔更多其他責任的工作來說，按照可評量的績效表現來支付酬勞可能會是很有效用的做法。正如一位社會學家所說：「對那些工作本身無法給予內在獎勵的員工來說，外在獎勵才是決定工作是否能帶來滿足感的最重要部分。」
但在我們這個時代，隨著機器人科技與人工智慧的長足進步，這類的工作已經寥寥可數了，絕大多數私人公司行號的工作並不符合這類工作的描述，因此直接按照評量績效來支付酬勞就不恰當，而且還可能會有反效果。
評量績效標準狹隘，帶來負面效果。
人們確實希望能因為自己的表現而受到獎勵，同時獲得認可與酬勞。不過，因為個人優秀特質而獲得升遷（以及加薪），與根據績效評量的結果直接給予酬勞這兩者是有差別的。
對大部分員工來說，他們對公司的貢獻包括了許多看不見的層面，比方說想出新點子和找到更好的做事方法、與同事交換想法與資源、教導下屬、與供應商或客戶維持良好關係等等，透過升遷與紅利來獎勵這些作為是很恰當的舉動──儘管要記錄這些作為並不容易，而且需要仰賴決策者是否有足夠的判斷能力。
以數字來評量績效本身並不是問題，用衡量標準來為員工的表現打分數並沒有錯，可是一旦這個標準的面向太過於單一，只評量少數幾項最容易評量的結果，這時候問題就出現了。
學術界的研究證據顯示，結果非常令人憂心，甚至有些組織行為學的學者建議應該停止這種做法。倫敦商學院的丹．凱博（Dan Cable）與費瑞克．弗莫蘭（FreekVermeulen）提出許多在書中已經探討過的問題：對創意工作按質計酬的負面效果、讓人養成作假帳的習慣、難以定義長期的工作績效，以及造成外在動機排擠內在動機存在的空間。他們的結論是，比較好的做法是停止對管理高層按質計酬，以更高的固定薪資來取而代之。
有位英國最知名的投資人不再發放紅利獎金給公司高層，而是以支付高薪取代，那就是伍德福特投資管理公司（Woodford Investment Management）的尼爾．伍德福，他的公司管理了高達140億英鎊的資金。他這麼做的論點是，紅利獎金與績效表現之間並沒有太大的關聯性。
以高薪鼓勵員工，更具正向效果。
強迫排名（forced ranking）是管理者藉由比較員工與其同事來做出績效評量的方法，而這也是一種指標固著的體現。這個做法看起來很「確實」而且很「客觀」，但是經常會造成反效果。2006年，一份針對超過200位在大型企業工作的人力資源專家所進行的調查發現，「儘管有超過一半的公司都採用了強迫排名這個做法，但受訪者對此的看法都是，此舉導致工作效率降低、不公平待遇、員工對公司心存懷疑、降低員工工作意願……以及對領導階層的不信任」。
有愈來愈多科技公司意識到強迫排名會對大多數員工帶來破壞性的影響，開始採取不發放紅利獎金的方式了。他們改以較高的底薪再加上公司股份或股票選擇權，以公司長期發展的榮景給予員工實質激勵（同時只給予表現特別優異的員工特殊獎勵）。
許多企業公司的效能不彰，有一大部分起因於論質計酬這個機制所評量的項目太過於狹隘，只專注於單一的結果，這樣的問題在公司的高階與低階職位都同樣會發生。（摘錄自《失控的數據：數字管理的誤用與濫用，如何影響我們的生活與工作，甚至引發災難》）
作者：傑瑞．穆勒
出版社：遠流
譯者：張國儀
簡介：在許多情況下，根據標準化評量來做出決策，確實比根據個人經驗與專業所做的判斷要好得多。然而世人對於數字管理和量化數據，已經到了盲信的地步，不僅常忽略數據背後的演算法是否合理，也往往無視這些指標到底有沒有實質意義。傑瑞．穆勒教授透過本書，解析人們沉迷量化評鑑機制帶來的後果。
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