觀察

會打擊士氣的員工,表現再好都沒用

大多數人之所以當上主管,是因為做某項工作表現出色,可能是銷售業務、設計、填寫退稅申報單……諸如此類,多年來,不斷磨練專業技能,產出是個人所做的結果。然後有一天,突然變成了主管,受命負責管理別人的工作。

這是非常大的改變,需要重新思考工作目標,角色要從自己做事的一流高手變成教練,為大家排除路障,多數主管需要很長一段時間來適應這個新角色,過程中難免會有挫折。大多數新任主管尤其感到困擾的狀況,就是五花八門、層出不窮的人事問題,占用了太多時間與心力……面對打擊士氣、防衛心太強或不喜歡的部屬,該怎麼辦?

打擊士氣的人,必須fire掉。

問題:我是部門經理,部門裡有25個人,多數都是勤奮努力、誠懇認真的人,只有一個例外。他老是抱怨不斷,還常常講一些潑冷水的話,像是「我們早就試過了,根本行不通」,或是「他們不會讓我們那樣做」,一直在拖垮其他同仁的士氣。我不想炒他魷魚,因為他的工作做得不錯。但是,該如何防止他打擊其他人的工作士氣呢?

葛洛夫:首先,確保這名部屬了解你對他正反兩面的評價,一是他的工作,二是他的行為造成的影響。他可能不曉得自己的行為會引起多少傷害,透過舉例說明,你才有機會讓他把你的話聽進去。

討論完他的工作貢獻以及態度有何影響,你就要清楚強調,你必須關心整個團隊的工作成果,他這種破壞性的行為不改,即使工作做得再好,總體來看,他對整個團隊的用處值得打問號。談過之後,萬一他又故態復萌,就要立刻反應,例如在開會時犯這個毛病,就偷偷遞個紙條給他,叫他打住。

你要堅持,這大概是積習難改的行為,不太可能只談過一次,他就會改變。

防衛心太強的部屬,值得花力氣嗎?

問題:我有一個部屬,對於批評實在過於敏感。我評論他的工作所講的每一句話,他都當成是針對他個人,就連和顏悅色地指出他的一些缺失之後,他也要生好幾天的悶氣。有時候明明是稱讚的話,他也會想成是挑剔。他是個重要的員工,如果不學著接受批評,他根本不會有任何進步。請問我要如何讓他明白呢?

葛洛夫:根據我的經驗,有強烈防衛傾向的人不會改變。如果你已嘗試講道理規勸他,卻沒有任何改善,那麼他可能就是個頑固死硬派。

我建議你接受他不會改變的事實,但也要有決心,不必管他的防衛心理,對於他的工作還是要繼續給意見,該稱讚就稱讚,該批評就批評。

問問自己:「他值得這麼費事嗎?」如果答案是肯定的,那就把心一橫繼續下去。如果不是,就找這位部屬坐下來談談,向他解釋,雖然他的工作表現不錯,卻不值得你為他費事煩心,建議他另謀高就。

救命!我就是看他不順眼

問題:我是個中階主管,不清楚到底為了什麼原因,我就是不喜歡部門裡的一名部屬。那個人工作表現不錯,所以我並不想失去他。然而,時間愈長,我就愈來愈不能客觀看待他的績效表現。

舉例來說,我認為自己對於報告通常不會吹毛求疵,但對於他的報告,我卻像拿著放大鏡檢驗。當然,一旦開始挑剔,我就會發現一大堆毛病,要他去修正。然後等他重做報告之後,交回來的卻比原來的報告更糟糕,要如何打破這種連鎖反應呢?

葛洛夫:你能夠體會到自己不喜歡某個部屬,因而蒙蔽了你對他工作表現的評價,已經踏出了處理這個問題的過程中最困難、也最關鍵的一步。除非你承認這一點,否則根本不能處理。

問問自己,你對他確切的要求是什麼,比如他應該達成什麼?應該在什麼時候做到?然後,確定你們兩人之間清楚理解這些目標,並且強迫自己把心力集中在他的工作表現上,而不是你個人的感受。

例如,你要想清楚,一份好的報告應該具備哪些特點。事先建立這類準則,應該可以幫助他做出第一次嘗試就符合你標準的報告,也可以減少因重寫而讓彼此感到挫折的惡性循環。這是「目標管理」的本質,應該可以協助你專心去看部屬的成就,也可以控制你對他看不順眼的感覺。(摘錄自《OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導:如何管理上司、同事和你自己(暢銷新裝版)》

作者:安德魯‧葛洛夫
出版社:遠流
簡介:作者葛洛夫是賈伯斯在矽谷唯一想要效力的人,比爾.蓋茲盛讚他是20世紀最偉大的商業領導者之一。在本書中,呈現出葛洛夫累積20年、領導英特爾登峰造極的管理態度與信念。以一對一的問答方式,針對一般人職場中必須面對的問題,提出利害分析,並做出建議,值得好好學習。

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